EPC項(xiàng)目工程造價(jià)管理存在問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策研究

作者：郭佳奇

? ? ? ?摘要：近年來(lái)，國(guó)內(nèi)以EPC總承包模式管理的大型基本建設(shè)項(xiàng)目逐步增多，EPC工程總承包模式對(duì)發(fā)揮工程總承包方工程建設(shè)專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)、合理控制工程造價(jià)起到了積極作用。但與傳統(tǒng)的工程管理模式相比，EPC模式下開(kāi)展工程造價(jià)管理面臨諸多的難點(diǎn)和障礙，本文結(jié)合實(shí)際指出現(xiàn)階段EPC總承包模式下項(xiàng)目工程造價(jià)管理的存在問(wèn)題包括：專業(yè)造價(jià)管理人才匱乏；EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不均衡，成本控制難度大；EPC工程總承包項(xiàng)目投資決策階段造價(jià)不準(zhǔn)確等，并提出改進(jìn)對(duì)策包括強(qiáng)化EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)人才梯隊(duì)建設(shè)；多元化風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，進(jìn)行事前、事中、事后全流程管控；加強(qiáng)采購(gòu)成本管控和縮短運(yùn)營(yíng)周期，提升運(yùn)營(yíng)效率等，后期為EPC項(xiàng)目工程造價(jià)管理提供理論指導(dǎo)和借鑒。

? ? ? ?關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目；工程造價(jià)管理；問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策

? ? ? ?0 引言

? ? ? ?由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，EPC項(xiàng)目工程造價(jià)精細(xì)化管理、隊(duì)伍建設(shè)嚴(yán)重影響到企業(yè)的盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力和可持續(xù)發(fā)展能力，因此堅(jiān)持效益導(dǎo)向?yàn)橹行牡腅PC項(xiàng)目工程造價(jià)管理尤為重要。EPC項(xiàng)目工程造價(jià)管理要為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成提供支撐。EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)管理系統(tǒng)觀念和價(jià)值創(chuàng)新的融合，需要從整體觀、協(xié)同觀、開(kāi)放觀三個(gè)維度去思考。前者是國(guó)家對(duì)創(chuàng)新思想的戰(zhàn)略指導(dǎo)，后者是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新思想的落地思路。公司通過(guò)多年的艱苦奮斗和不斷積累，目前已經(jīng)形成了EPC總包能力，并且也已經(jīng)在業(yè)內(nèi)有了實(shí)際的交付案例。但外界環(huán)境不斷在變化，我們想要繼續(xù)發(fā)展下去，必須持續(xù)地創(chuàng)新，并融入系統(tǒng)觀念，滿足不同客戶的價(jià)值主張，并持續(xù)地為客戶提供價(jià)值。

? ? ? ?1 EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)管理存在問(wèn)題

? ? ? ?1.1專業(yè)EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理人才匱乏

? ? ? ?人員能力決定著項(xiàng)目交付的成敗。隨著項(xiàng)目人員數(shù)量大幅增加，總包項(xiàng)目趨于復(fù)雜化。隨著公司諸多總包項(xiàng)目進(jìn)入交付期，首先面臨的最大難題就是專業(yè)造價(jià)管理人才匱乏，項(xiàng)目初期人員需求激增，沒(méi)有總包項(xiàng)目造價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有造價(jià)專業(yè)人才。面對(duì)嚴(yán)峻的問(wèn)題，如何實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，如何把這些問(wèn)題實(shí)實(shí)在在解決，保障項(xiàng)目順利落地和交付，就要靠公司的人才梯隊(duì)建設(shè)方案。對(duì)此，要狠抓員工文化、技能和管理能力，落實(shí)導(dǎo)師傳幫帶，營(yíng)造內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，提升員工能力的同時(shí)，也讓員工快速適應(yīng)多變的工作環(huán)境，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。

? ? ? ?1.2 EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不均衡，成本控制難度大

? ? ? ?在工程總承包模式下，由于項(xiàng)目建設(shè)單位一般不與總承包商下層的施工單位產(chǎn)生直接合同關(guān)系，工程造價(jià)管理向下層施工單位延伸受到較大限制。大多EPC工程總承包項(xiàng)目項(xiàng)目，業(yè)主往往將設(shè)計(jì)勘測(cè)與準(zhǔn)證辦理、產(chǎn)品供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)分項(xiàng)招標(biāo)，各環(huán)節(jié)中間容易存在脫節(jié)，各分包商之間的協(xié)調(diào)工作較為復(fù)雜，面臨成本過(guò)高、項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)等問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目的進(jìn)展。在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)主經(jīng)常會(huì)遇到分工界面不清，各承接單位相互協(xié)調(diào)困難等問(wèn)題，最終導(dǎo)致工期一延再延，甚至出現(xiàn)工程爛尾的情況，EPC總包方往往承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，因此EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不均衡，成本控制難度大。

? ? ? ?1.3 EPC工程總承包項(xiàng)目投資決策階段造價(jià)不準(zhǔn)確

? ? ? ?EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)主要對(duì)建設(shè)單位管理部門的投資決策階段工作實(shí)施有效評(píng)估，提升經(jīng)濟(jì)績(jī)效。由于總承包模式下的工程分包商、供應(yīng)商等參與方眾多，管理鏈條長(zhǎng)，管理層級(jí)多，管理關(guān)系復(fù)雜，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出現(xiàn)EPC工程總承包項(xiàng)目投資決策階段造價(jià)不準(zhǔn)確。同時(shí)，在工程價(jià)款投資評(píng)估活動(dòng)中，直接關(guān)系到乙方群體的經(jīng)濟(jì)利益，容易發(fā)生矛盾或法律糾紛。

? ? ? ?2 EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)管理改進(jìn)對(duì)策建議

? ? ? ?2.1強(qiáng)化EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)人才梯隊(duì)建設(shè)

? ? ? ?直面交付需求，堅(jiān)決落實(shí)方案，以“能力與崗位相匹配，人數(shù)與任務(wù)相匹配，專業(yè)與業(yè)務(wù)相匹配”為原則，嚴(yán)格執(zhí)行公司人才建設(shè)方案，為項(xiàng)目交付和維護(hù)輸送血液和動(dòng)力。堅(jiān)持績(jī)效牽引，對(duì)人員精細(xì)化管理，并采取月度績(jī)效考核機(jī)制，將目標(biāo)和責(zé)任進(jìn)行細(xì)化、逐級(jí)分解，跟蹤并階段性分析，通過(guò)拉排名、樹(shù)標(biāo)桿，末位淘汰（淘汰率10 %），幫扶中間員工(績(jī)效A），獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工(績(jī)效O/G)，使人才可識(shí)、可晉、可培、可淘，精益求精，保持我司人才隊(duì)伍的持續(xù)健壯。從事實(shí)出發(fā)，狠抓落實(shí)，在全力保障現(xiàn)有項(xiàng)目交付的同時(shí)，堅(jiān)持人才拓源，落實(shí)人才儲(chǔ)備：結(jié)合人才市場(chǎng)環(huán)境，引入第三方簡(jiǎn)歷庫(kù)資源和本地獵頭渠道，拓展和引進(jìn)高端技術(shù)型人才和項(xiàng)目管理型人才，為公司提供人才資源蓄水池。

? ? ? ?2.2多元化風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，進(jìn)行事前、事中、事后全流程管控

? ? ? ?由于EPC模式是一個(gè)將設(shè)計(jì)、施工有機(jī)結(jié)合的一個(gè)模式，造價(jià)管理人員要以招投標(biāo)文件及EPC合同為依據(jù)，對(duì)施工圖的合法、合規(guī)性，是否存在影響工程進(jìn)度及質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，是否在合理優(yōu)化設(shè)計(jì)范圍內(nèi)等方面來(lái)進(jìn)行管理，首先是要根據(jù)承建項(xiàng)目的特點(diǎn)，結(jié)合質(zhì)量控制管理制度對(duì)承建項(xiàng)目劃分合理的質(zhì)量控制點(diǎn)，對(duì)工程的質(zhì)量及進(jìn)度進(jìn)行階段性管控，在設(shè)計(jì)階段要審查造價(jià)管理是否規(guī)范，造價(jià)內(nèi)容是否真實(shí)、完整等。項(xiàng)目是經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)單元，“四算”項(xiàng)目通過(guò)對(duì)項(xiàng)目“概、預(yù)、核、決” 各階段管控工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全生命周期管理，推動(dòng)項(xiàng)目事前算贏、事中過(guò)程管理及事后經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。項(xiàng)目造價(jià)作為項(xiàng)目全生命周期管理的重要一環(huán)，是支撐項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的重要保障，要進(jìn)一步優(yōu)化流程和制度建設(shè)，多元化風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，更加注重工作細(xì)節(jié)，推廣預(yù)核算覆蓋區(qū)域，實(shí)現(xiàn)“概算輔助報(bào)價(jià)決策、預(yù)算輔助經(jīng)營(yíng)控制、核算輔助經(jīng)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控、決算輔助項(xiàng)目復(fù)盤”目標(biāo)。通過(guò)不斷強(qiáng)化項(xiàng)目層面造價(jià)管理，將管理由事后向事前延伸，支撐一線靈活作戰(zhàn)。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在項(xiàng)目維度的閉環(huán)，將項(xiàng)目活動(dòng)置于整體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展進(jìn)程之中，支撐公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

? ? ? ?2.3加強(qiáng)采購(gòu)成本管控和縮短運(yùn)營(yíng)周期，提升運(yùn)營(yíng)效率。

? ? ? ?總包項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)周期較長(zhǎng)，直接影響公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如何縮短運(yùn)營(yíng)周期是公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，在項(xiàng)目交付中如何找到縮短的路徑，就要牽住“牛鼻子”，抓到“點(diǎn)子上”，通過(guò)梳理觸發(fā)回款的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，輸出項(xiàng)目回款流程圖及客戶審核人員及周期，組織項(xiàng)目成員進(jìn)行專項(xiàng)拜訪，設(shè)置回款專員，對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)審核周期進(jìn)行跟蹤推動(dòng)，定期推送項(xiàng)目回款狀態(tài)周報(bào)，預(yù)警各個(gè)節(jié)點(diǎn)持續(xù)周期超期風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶群回款周期縮短，有效地提升項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)，改善項(xiàng)目現(xiàn)金流。在維護(hù)客戶關(guān)系時(shí)分工明確，將客戶關(guān)系責(zé)任到人，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)公關(guān)和維護(hù)總部的高層客戶，交付團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從區(qū)域的站點(diǎn)督導(dǎo)一直到大區(qū)的高層客戶關(guān)系的維護(hù)，做到各個(gè)區(qū)域、各個(gè)部門、各個(gè)級(jí)別客戶關(guān)系維系無(wú)死角的全面覆蓋，摸清客戶側(cè)節(jié)點(diǎn)周期并進(jìn)行推動(dòng)，縮短項(xiàng)目全周期，提升運(yùn)營(yíng)效率。此外物資采購(gòu)是EPC項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，造價(jià)人員要從物資采購(gòu)招、投標(biāo)環(huán)節(jié)，采購(gòu)合同簽訂環(huán)節(jié)，采購(gòu)材料的驗(yàn)收等方面對(duì)所采購(gòu)物資進(jìn)行全面評(píng)估。

? ? ? ?3 總結(jié)和展望

? ? ? ?EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)管理是一項(xiàng)涉及范圍廣、涉及專業(yè)多的專項(xiàng)業(yè)務(wù)，EPC總承包項(xiàng)目往往投資規(guī)模大，時(shí)間周期長(zhǎng)。某些業(yè)主單位在初期投入的過(guò)程中會(huì)遇到資金不足的問(wèn)題。那么對(duì)于EPC總包方的我們，如果能在合理合規(guī)，并冒一些可計(jì)算性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，提供多樣的開(kāi)放性的商務(wù)方案，如共同建設(shè)，共同維護(hù)，共同運(yùn)營(yíng)的思路，如提供融資的思路等等，既可以提高我們拿項(xiàng)目的可能性，也能解決業(yè)主/客戶的痛點(diǎn)，為客戶節(jié)省了溝通成本和建設(shè)成本，達(dá)到客戶和我們自身價(jià)值的雙提升，未來(lái)以客戶為中心的價(jià)值導(dǎo)向指引EPC項(xiàng)目工程造價(jià)管理的方向。

? ? ? ?身處在當(dāng)前大變革的時(shí)代，“變”已經(jīng)成為常態(tài)。國(guó)家的雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，為我們提供了很多新的發(fā)展機(jī)會(huì)。面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)該積極的迎難而上而不是消極應(yīng)對(duì)。即使我們面臨前所未有的壓力與挑戰(zhàn)，但著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)我們?nèi)匀惶幱诖笥锌蔀榈膽?zhàn)略機(jī)遇期、干事創(chuàng)業(yè)的發(fā)展黃金期、不進(jìn)則退的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)管理人員要從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度分析項(xiàng)目總承包過(guò)程中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，確定造價(jià)管理的重點(diǎn)，制定可行的造價(jià)方案，對(duì)總承包單位招投標(biāo)范圍內(nèi)工程實(shí)際完工情況的核查，同時(shí)核查工程變更、施工所賠的成因、合理性等，在實(shí)施階段利用特定的管理舉措提出合理化建議規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。艱難方顯勇毅，磨礪始得玉成。我們秉持“實(shí)事求是、狠抓落實(shí)”的的精神，抓管理、促執(zhí)行，為公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)綿薄之力。

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