工程總承包（EPC）項目造價管理典型案例分析

作者：朱明? 曾興瑞? 王旭芳

? ? ? ?摘 要：工程總承包（EPC）項目屬于近年發(fā)展較快的一種建設(shè)模式，但也在實施過程中存在諸多問題，其中造價管理是其中的重點也是難點，通過典型案例分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決問題的意見和建議。

? ? ? ?關(guān)鍵詞：總價 進(jìn)度 投資 管理 分析

? ? ? ?1 概述

? ? ? ?關(guān)于EPC項目，即工程總承包，設(shè)計-采購-施工即屬于該類型的典型模式。在近年來是一個非常熱門但也充滿爭議的工程建設(shè)模式。

? ? ? ?工程總承包（EPC），本意為在建設(shè)工程不滿足常規(guī)的招標(biāo)條件或建設(shè)條件，如設(shè)計圖紙不完善或未出具或無詳細(xì)招標(biāo)清單等，而采用的一種既投資可控，又能滿足建設(shè)單位品質(zhì)要求，且能極大的減少建設(shè)單位招標(biāo)和項目管理工作量的模式。通過設(shè)計和施工的密切配合，減少工程變更節(jié)約投資的同時最大限度的加快工程進(jìn)度。

? ? ? ?通過以上介紹，工程總承包（EPC）模式有著鮮明的優(yōu)點。但任何事物都有其兩面性，是否會有可預(yù)見或不可預(yù)見缺陷，主觀或客觀的不確定因素，導(dǎo)致該建設(shè)模式下的工程項目可能出現(xiàn)的進(jìn)度推進(jìn)困難，投資管理失控等不利的情況。在此，我們通過兩個典型的工程總承包（EPC）模式案例進(jìn)行分析，并探討該模式下對不利因素及其影響的解決方案。

? ? ? ?2 典型案例分析

? ? ? ?2.1案例一? 攀西地區(qū)某大型醫(yī)院建設(shè)項目

? ? ? ?工程簡介：項目總建筑面積約30萬平方米，屋面防水等級一級，地下室防水等級二級，耐火等級一級，設(shè)計使用年限50年，抗震設(shè)防烈度9度。主要包括：綜合醫(yī)院（含漿洗中心、氧氣站、垃圾房及污水處理站）約17萬平方米、健康養(yǎng)生中心約9萬平方米、教育培訓(xùn)中心及院內(nèi)生活用房約4萬平方米，總投資約20億元。該項目為全國唯一建設(shè)在抗震設(shè)防9度區(qū)的大型公共建筑。

建設(shè)單位為某國有投資企業(yè)、EPC總承包單位為某央企建筑施工企業(yè)。

? ? ? ?該項目合同簽訂時間約為2017年下半年，采用設(shè)計-采購-施工的工程總承包（EPC）模式，正式開工建設(shè)時間約為2018年8月，合同工期750天，按合同工期竣工時間應(yīng)為2020年8月。實際情況為至今仍未竣工，目前計劃竣工時間約為2022年9月底。若按最新計劃時間竣工，該項目較合同竣工日期延期約800天。

? ? ? ?針對案例一項目情況，造成現(xiàn)狀的因素有很多，從建設(shè)單位的角度出發(fā)，主要有以下原因：

? ? ? ?2.1.1 客觀原因

? ? （1）2018年10月-2019年3月因項目處于9度區(qū)地震帶，開展地震安全評價和超高超限審查對工期產(chǎn)生不利影響；

? ? （2）2020年1月底-2020年3月初，新冠疫情對工期產(chǎn)生不利影響；

? ? （3）總承包單位派駐項目的管理團(tuán)隊，不能充分滿足本項目規(guī)模下的項目管理工作。

根據(jù)以上事實，客觀因素非建設(shè)單位意志為轉(zhuǎn)移，不在討論的范疇，本處主要討論主觀原因的影響。

? ? ? ?2.1.2 主觀原因

? ? （1）建設(shè)單位在項目招標(biāo)階段，沒有與招標(biāo)密切相關(guān)的發(fā)包人要求等重要關(guān)聯(lián)文件作為招標(biāo)文件的一部分，僅有經(jīng)投資估算指標(biāo)計算的項目總投資（類似于概算最高限價）和概念性的項目資料；

? ? （2）建設(shè)單位相關(guān)管理部門，根據(jù)合同的認(rèn)價條款“項目所在地的市級城市沒有發(fā)布信息價的材料，均需認(rèn)質(zhì)認(rèn)價”，制定了項目的認(rèn)質(zhì)認(rèn)價管理辦法，參建單位需按管理辦法開展工作；

? ? （3）建設(shè)單位對于工程總承包的工作思路，是按照不超過合同最高限價的按實結(jié)算模式；

? ? ? ?結(jié)合案例一項目以上事實，綜合分析如下：

? ? ? ?第2.1.2（1）條，因建設(shè)單位招標(biāo)時沒有發(fā)包人要求文件，相應(yīng)的總承包單位在投標(biāo)時，無法對發(fā)包人要求作出明確對應(yīng)的響應(yīng)，也只能概念性的對招標(biāo)限價進(jìn)行下浮費率報價；就需要在項目開展過程中，逐級逐項磋商項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，可能過程中建設(shè)單位提出的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)特別是精裝修和機(jī)電，若高于總承包單位的預(yù)期，就存在反復(fù)的會議討論EPC總承包合同價是否支持建設(shè)單位的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，若不能則需反復(fù)測算、反復(fù)磋商并開展限額設(shè)計等工作，可能會嚴(yán)重影響項目的工法、工藝和材料的品牌選定，以上因素將直接制約工程進(jìn)度；

? ? ? ?第2.1.2（2）條，經(jīng)下浮報價后的工程總承包（EPC）合同價款，是總承包單位期望的最終結(jié)算價款。多數(shù)總承包單位視其為完成建設(shè)單位要求的全部工作并達(dá)到相應(yīng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)后，應(yīng)得的最終產(chǎn)值和金額。因此，更多的視其為總價合同，并按照總價合同的思路開展項目各項工作。然而大量的認(rèn)價材料和經(jīng)管理辦法完成的詢價磋商工作，幾乎必然會同總承包單位的材料價格預(yù)期存在很大的差異，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算或結(jié)算價同合同價款的差異。這些差異不僅會貫穿項目始終，而且項目的造價工作特別是認(rèn)價工作的推進(jìn)會顯得非常困難，同時不可避免的會影響到總承包單位的材料采購和項目的工程進(jìn)度。

? ? ? ?第2.1.2（3）條，建設(shè)單位基于“量價相符”、“價質(zhì)相符”的原則，對總承包單位采購的材料、完成的專業(yè)工作，進(jìn)行市場行為的詢價認(rèn)價工作，采取“只少不多”的按實結(jié)算原則，本無可厚非。但基于EPC工程總承包項目的特點，該思路并不是最優(yōu)選擇。不可避免的會出現(xiàn)第2.2條所關(guān)聯(lián)的不利影響，不僅投資控制工作困難，并必然會嚴(yán)重制約工程進(jìn)度，無法充分發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢。

? ? ? ?2.2 案例二? 阿壩州某大型星級酒店精裝修建設(shè)項目

? ? ? ?工程簡介：項目總建筑面積約8萬平方米。主要包括：酒店內(nèi)裝、配套工程施工及室內(nèi)設(shè)計總承包，包括建筑與裝飾工程、強電工程、給排水工程、消防工程、弱電智能化工程、暖通工程等，總投資約3.3億元。

? ? ? ?建設(shè)單位為某國有旅游投資企業(yè)、工程總承包（EPC）單位為某省屬國有建筑施工企業(yè)，本項目有較完善的發(fā)包人要求，合同模式明確約定為固定總價合同。

? ? ? ?該項目合同簽訂時間約為2021年1月，采用設(shè)計-采購-施工的工程總承包（EPC）模式，正式大規(guī)模開工建設(shè)時間約為2021年4月，合同工期210天，按合同工期竣工時間應(yīng)為2021年7月底。實際情況為2021年底已完成95%的工作量，但之后的接近收尾階段，總承包單位及其下屬分包企業(yè)停止施工工作，提出合同約定的價款無法完成對應(yīng)的工作內(nèi)容，至今已基本完工但無法竣工，目前計劃竣工時間未定，處于半停工狀態(tài)下費用爭議階段。

? ? ? ?針對案例二項目情況，造成現(xiàn)狀的因素有很多，仍從建設(shè)單位的角度出發(fā)，主要有以下原因：

? ? ? ?2.2.1 客觀原因

? ? （1）總承包單位派駐項目的管理團(tuán)隊，對項目的成本管理和限額設(shè)計工作認(rèn)識不夠充分，未能充分理解和執(zhí)行工程總承包（EPC）模式下的項目管理工作。

? ? ? ?2.2.2 主觀原因

? ? （1）未能按照合同約定，要求工程總承包（EPC）單位完成各項設(shè)計工作后，及時提供對應(yīng)設(shè)計概算，以督促總承包單位嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計；未能對總承包單位的限額設(shè)計工作予以充分的分析、監(jiān)督和預(yù)警，任由總承包單位自由發(fā)揮；

? ? ? ?結(jié)合案例二項目以上事實，綜合分析如下：

? ? ? ?雖然本項目有較完善的發(fā)包人要求并采用了總價合同模式，處于一個非常有利于工程進(jìn)度管理和投資管理的模式。但最終不但未按期完工，而且已經(jīng)形成半停工的狀態(tài)，造成現(xiàn)狀的原因，應(yīng)進(jìn)行總結(jié)和分析。

? ? ? ?第2.2.1（1）條，總承包單位對項目的成本管理和限額設(shè)計工作認(rèn)識不夠充分導(dǎo)致成本管理的缺失，將項目的限額設(shè)計工作不開展或完全交由下屬的分包單位各自完成，會使限額設(shè)計工作大打折扣。缺少了事前控制，就會出現(xiàn)工程施工任務(wù)接近完成，總分包成本核算，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)收不抵支，停工便成了必然結(jié)果；

? ? ? ?第2.2.2（1）條，從建設(shè)單位角度出發(fā)，雖然合同約定采用總價合同模式，減少了很多建設(shè)單位的成本管理工作量，如限額設(shè)計的概預(yù)算管理、詢價認(rèn)價等，但并不等于建設(shè)單位就無需開展成本管理工作或是被動地開展管理工作，就會出現(xiàn)問題已發(fā)展到難以控制的程度再采取補救措施。

? ? ? ?2.3 針對案例一、案例二的總體分析

? ? ? ?2.3.1 案例一分析

? ? ? ?案例一工程總承包（EPC）單位自項目開始即理解為結(jié)算不超合同限價的總價合同（但建設(shè)單位并不完全認(rèn)可此方式），因此，投資自始處于可控狀態(tài)。但進(jìn)度出現(xiàn)較大延誤，主要原因首先為招標(biāo)時沒有完善的發(fā)包人要求，其次為造價管理介入過多。沒有從總價合同的思路入手，重點關(guān)注如何快速高效的彌補招標(biāo)時建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的缺失，如何實現(xiàn)來之不易的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，合同約定的建設(shè)內(nèi)容是否完整。而過多的關(guān)注不必要的細(xì)節(jié)，不僅容易讓雙方產(chǎn)生過多的關(guān)于合同價款的爭議，而這些爭議到了一定程度會反過來制約工程進(jìn)度的推進(jìn)，讓項目采用工程總承包（EPC）模式的初衷無法實現(xiàn)。這一點從本案例的現(xiàn)狀可以得到一定的證實。

? ? ? ?2.3.2 案例二分析

? ? ? ?案例二中建設(shè)單位和工程總承包（EPC）單位，自項目開始均按合同條款，視為固定總價合同，有基本完善的項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并按此思路開展工作。但此項目主要問題不在工期延誤，而在投資控制出現(xiàn)問題，其主要原因首先為總包單位的自身管理問題，其次為建設(shè)單位在本項目的投資管理角色，固定總價合同并不等于建設(shè)單位只需要關(guān)注進(jìn)度質(zhì)量進(jìn)度安全，而不需要進(jìn)行投資管理。這是因為在當(dāng)下的建設(shè)工程大環(huán)境下，即使合同權(quán)責(zé)約定如何明確，無論何種原因一旦承包單位虧損甚至僅僅是無利可圖，大概率會出現(xiàn)進(jìn)度推進(jìn)困難甚至停工推諉扯皮的情況。這就是為什么招投標(biāo)法中有允許低價中標(biāo)但低于成本價除外的相關(guān)條款。

? ? ? ?3 對工程總承包（EPC）模式中合同價款的理解

? ? ? ?3.1 建設(shè)單位用于招標(biāo)的限價，是根據(jù)已知大致的建設(shè)規(guī)模，結(jié)合相關(guān)指標(biāo)文件，計算得出的招標(biāo)限價。比如估算指標(biāo)、概算指標(biāo)高于預(yù)算指標(biāo)，按概算或估算指標(biāo)計算的招標(biāo)限價可能高市場行情，建設(shè)單位應(yīng)對自身計算設(shè)立的招標(biāo)限價負(fù)責(zé)，高于市場行情的部分則是通過投標(biāo)競爭下浮的方式予以適當(dāng)?shù)膹浹a和修正。

? ? ? ?3.2 總承包單位經(jīng)市場競爭和下浮后，遞交的投標(biāo)文件及其投標(biāo)報價，就要求總承包單位對投標(biāo)價款能否按發(fā)包人要求完成全部合同約定內(nèi)容而負(fù)責(zé)。

? ? ? ?3.3 關(guān)于招標(biāo)限價和投標(biāo)報價準(zhǔn)確性的相關(guān)風(fēng)險，應(yīng)由發(fā)承包雙方自行承擔(dān)。若采用了該模式進(jìn)行招標(biāo)，僅約定合同金額上限而采用按實結(jié)算原則，則是將建設(shè)單位招標(biāo)限價相關(guān)的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移到總承包單位，有違公平公正的原則。會導(dǎo)致過程中總承包單位為拿到合同價款而在價格問題上同建設(shè)單位存在長期的爭議，貫穿項目始終，就會出現(xiàn)案例一的相關(guān)問題。

? ? ? ?3.4 綜合以上三點分析，個人認(rèn)為，應(yīng)對工程總承包（EPC）模式采用固定總價合同。

? ? ? ?4 工程總承包（EPC）模式建設(shè)單位管理工作如何開展

? ? ? ?綜合以上案例的分析，其所遇到的屬于兩個比較典型工程總承包（EPC）模式的投資管理問題，既不能介入過多，但又不能放任不管，該模式下的項目投資管理，在有所為有所不為的思路下，找到一個平衡點，個人覺得可以從以下幾個方面開展工作。

? ? ? ?4.1 招標(biāo)階段，應(yīng)做好充分的招標(biāo)準(zhǔn)備工作，完善發(fā)包人要求作為招標(biāo)文件的一部分，最大限度的準(zhǔn)確化招標(biāo)限價，給投標(biāo)單位下浮中標(biāo)提供較合理的依據(jù)，避免因招標(biāo)限價不準(zhǔn)確而被動的出現(xiàn)低于成本價中標(biāo)的情況；

? ? ? ?4.2 投標(biāo)階段，各投標(biāo)單位經(jīng)過充分競爭和下浮后，中標(biāo)價款既能完成項目各項工作又有一定的合理利潤，合同簽訂后，視為建設(shè)范圍和標(biāo)準(zhǔn)明確的總價合同，以此思路開展項目的建設(shè)管理工作；

? ? ? ?4.3 項目的建設(shè)階段，重點關(guān)注工程總承包（EPC）單位是否按合同約定的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)開展和完成項目的設(shè)計-采購-施工工作，對未按建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)完成的工作，應(yīng)及時整改，對完成后無法整改的部分，應(yīng)告知總承包（EPC）單位結(jié)算時從總價中扣除，甲乙雙方應(yīng)及時對扣除部分的量價進(jìn)行細(xì)化和簽認(rèn)；

? ? ? ?4.4 應(yīng)及時提醒總承包（EPC）單位結(jié)合項目的費用分配，開展限額設(shè)計，提供施工圖設(shè)計的同時，提供對應(yīng)的概算或預(yù)算文件；

? ? ? ?4.5 建設(shè)單位應(yīng)組織各參建單位對概預(yù)算文件進(jìn)行審核，若限額內(nèi)可實現(xiàn)的設(shè)計文件，可按限額設(shè)計文件開展后續(xù)工作；若經(jīng)審核均認(rèn)為限額內(nèi)不能實現(xiàn)的相關(guān)設(shè)計文件，應(yīng)及時對費用做必要的調(diào)配，對局部做必要的優(yōu)化，以保證在不超合同總價的前提下，保證項目總體建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。避免盲目設(shè)計和施工，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重超出合同總價時，已經(jīng)沒有優(yōu)化調(diào)整的余地，就會出現(xiàn)案例二所述的問題。

? ? ? ?5 結(jié)語

? ? ? ?工程總承包（EPC）模式在我國仍處于一個不斷探索和發(fā)展的階段，一些項目進(jìn)度和投資管理上出現(xiàn)的問題，屬于探索階段的必然過程。隨著甲乙雙方互信體系的建立，該建設(shè)模式將會進(jìn)一步揚長避短，不斷地發(fā)展完善，為工程建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展留下濃墨重彩的一筆。